Perché il dibattito sulla worklife integration non può restare una questione per sole donne

2009-07-23 08.00.17Ho letto con interesse l’articolo di Simona Cuomo e Adele Mapelli (autrici del libro La Flessibilità Paga) e non ho potuto non connettere una paio di punti.

Il primo è relativo ad un bell’ incontro al quale ho avuto la fortuna (e l’onore) di essere invitato da Luisa Adani su tema donne, lavoro e crisi nell’ambito delle iniziative “L’Europa è per le Donne“. In quell’occasione, così come nell’articolo di Simona e Adele, il tema della integrazione tra vita e lavoro, della carriera verso la propria vita (passione o famiglia) è emerso come è naturale che fosse. Ed è proprio qui il punto: quando diciamo  “come è naturale che fosse”. Come se, trattandosi di un incontro centrato sulla figura femminile, fosse scontato che i temi potessero essere tacchi, trucchi, cucina, figli e poi: lavoro vs. tutto questo. Come se questa necessità di bilanciamento o di integrazione con la vita fosse una questione solo femminile. Di certo non lo è e tocca gli uomini quanto le donne, ma mentre le donne (che la vivono molto di più sulla propria pelle e non sto certo qui a ri-dire storicamente il perché) ne parlano e lo mettono al centro del loro dibattito un po’ perché mito da provare a sfatare, ma soprattutto perché argomento oggettivo della vita vera, gli uomini si guardano bene dal trattarlo. Come se per un uomo cercare di far quadrare quei due neuroni dedicati ai propri affetti e alla vita extra-ufficio (escluso il calcetto, le Harley eccetera) fosse una eccezione, una perdita di tempo, magari un segno di non ammessa debolezza. L’immaginario del resto non fa nulla per smontare il pregiudizio. Una donna in cucina è una casalinga. Un uomo in cucina è un Masterchef. Che dilusione però andare avanti a ragionare così. E’ chiaro che l’argomento è molto più vasto e profondo e non è certo mia intenzione liquidarlo in due battute. Ma almeno sarebbe ora che anche gli uomini si svegliassero per trattare il tema mettendoci un po’ di amor proprio: gioverebbe a noi e di certo anche alle donne. Nel dibattito, acceso, interessante e soprattutto immediatamente profondo e a mia sensazione molto sincero svoltosi durante l’incontro ho provato a suggerire che la grande occasione in mano alle donne non sia quella – legittima per carità – di scimmiottare gli atteggiamenti maschili o quella di costruire una strutturata e rappresentata forza sociale opposta, quanto quella di immaginare un prossimo modello aperto e condiviso decisamente più contemporaneo di quello attuale, in cui disinteressarci di chi dice cosa per interessarci – piuttosto –  di che cosa si dice e soprattutto di che cosa si fa. Quanti uomini italiani vorrebbero avere un diritto di congedo parentale quanto i loro colleghi norvegesi se questo, oltretutto non fosse solo una norma, ma un principio di cultura per l’intero Paese. Non sarebbe un passo avanti per la società tutta anziché esserlo per gli uomini o per le donne? Io credo di sì.

Ho provato a raccontare la necessità di questo salto culturale nel mio libro – e qui il secondo punto – di cui ho estratto un brano del capitolo relativo al tema della worklife e che vi riporto qui di seguito. Il tema della integrazione tra vita e lavoro riguarda tutti. Donne e uomini, giovani e meno giovani. Per questo credo sia tempo di provare a costruire una nuova dimensione sociale che tra le altre cose consideri anche questa unità di intenti verso le nuove modalità del lavoro: dando alle donne e agli uomini quello che spetta a loro senza che nessuno lo debba più pretendere come una conquista.

Estratto da “Lavorare o collaborare: networking sociale e sistemi organizzativi del futuro”, pagg. 97-101

A dire il vero la prima delega a un nuovo modo di lavorare l’abbiamo accettata quando abbiamo sposato un classico fenomeno linguistico: il neologismo. Da work life siamo passati a work-life, poi a WorkLife per arrivare oggi, senza battere ciglio al definitivo inglese worklife che fonde i due mondi come nemmeno Garibaldi sarebbe mai riuscito a fare. Introducendo nel gergo comune degli HR’s il vocabolo worklife ci siamo lasciati alle spalle il dubbio se mai fosse esistita una etimologia che facesse riferimento a due ambiti (e accidenti se esistevano!). In più oggi, grazie alla potenza pervasiva (e connettiva) dei social media abbiamo allegramente spazzato via il suffisso balance e l’abbiamo sostituito con integration dando per assodato e definitivo il fatto che dobbiamo formalmente preoccuparci di gestire questa subdola concomitanza di azioni, questo tenere un piede dentro una sneaker e l’altro dentro un paio di Church o di Jimmy Choo (non presente nel testo originale ndr) finché non arrivi un Branson qualsiasi a bandire pure queste.

Verrebbe facile parafrasare la worklife integration con la worklife disintegration, dove a fronte di cercare di far filare tutto in un meccanismo perfetto e oliato il rischio è quello di disintegrare quel necessario avamposto di confine che, seppur avanti (ogni giorno sempre un po’ più avanti) e quindi nell’infido territorio nemico del rischio nevrosi, è pur sempre un confine e quindi capace di segnare una differenza tra qui e lì. Tra prima e dopo. Ma la situazione è più complessa. Perché oltre a quello che possiamo percepire come perimetro delle possibili conseguenze di questo trend vi sono delle sfumature decisamente patologiche con cui le organizzazioni già si devono confrontare e sempre più dovranno confrontarsi.

«L’Europa perde circa 200 miliardi di euro all’anno per malattie stress correlate; negli Stati Uniti il costo è di 300 miliardi di dollari. È particolarmente preoccupante l’aumento di malattie mentali da stress cronico e si prevede che nel 2020 la depressione rappresenterà la seconda causa di malattia. Già oggi l’Ue calcola che i costi delle malattie mentali si aggirino sul 2-3 per cento del pil, in particolar modo per la riduzione di produttività», scrive Beatrice Bauer (1). «Il principale problema – continua – è l’acquisizione di consapevolezza. Chiunque, a qualsiasi livello operi nel mondo del lavoro, è consapevole che a un incremento dell’impegno professionale corrisponda un aumento dei conflitti familiari, soprattutto se lavorano ambedue i partner» (2).

Per Berardi, mentore di Lovink: «Oggi la psicopatologia si manifesta con sempre maggior chiarezza come un’epidemia sociale e, più precisamente, come un’epidemia socio-comunicativa. Se vogliamo sopravvivere dobbiamo essere competitivi, e per farlo bisogna essere connessi, ricevere ed elaborare in continuazione un’immensa e crescente quantità di dati. Ciò provoca un costante stress non immaginare gli altri gesti che popoleranno la cool area di ciascuno di noi» (3).

Questo concetto è poi ripreso dallo stesso Lovink: «A fronte di questa “deriva” è forse più salutare mettersi l’ufficio in tasca o nella borsa e lavorare ovunque? Personalmente penso di no. Gli aggiornamenti costanti online fanno perdere la capacità di attenzione e concentrazione. E questo avrà conseguenze sulla società nel lungo termine. A ogni modo, sono abbastanza ottimista sul fatto che tra pochi anni sarà davvero poco cool controllare il proprio smartphone di continuo in pubblico» (4). Può darsi che sarà poco cool perché forse avremo altri sistemi di notifica che non necessiteranno di «controllare il proprio smartphone». Lovink si concentra sul gesto forse facendo finta di  non immaginare gli altri gesti che popoleranno la cool area di ciascuno di noi.

È tuttavia innegabile che l’alieneazione prodotta da un modo di lavorare senza soluzione di continuità sia un tema cruciale per le organizzazioni. Da un lato perché devono gestire (anticipare? limitare? arginare? rimediare?) gli impatti di cui sopra: e un collaboratore afflitto da depressione clinica o subclinica è per definizione un vero problema da diversi punti di vista. Dall’altro perché ci mettono del loro per confondere ancora di più le carte sapendo bene quanto la flessibilità sia un tema cruciale e quindi utilizzandola come arma nel calciomercato delle assunzioni. Le survey, infatti, confermano che più la flessibilità cresce più diminuisce la difficolta nel bilanciare il lavoro e la vita personale anche se, come detto, gli effetti per gli ignari freschi sposini potrebbero essere devastanti. La consapevolezza del rischio, come dice la Bauer, l’hanno forse i lavoratori non più di primo pelo. Sarà forse (anche) per questo che gli over-45 non fanno più gola a nessuno? C’è un fattore a suo modo ancora più preoccupante da considerare: il fatto è che ci piace da matti essere quello che stiamo diventando e forse proprio una grossa colpa è imputabile alle possibilità che i social media ci permettono. Quella potentissima energia sprigionata dal racconto del sé su un palcoscenico sociale, infatti, può generare conseguenze inaspettate e ancora più inquietanti perché velate dalla maskirovka che il «godere» può indurre.

Del resto perché non dovrebbe essere così? Dopo anni di veti e di filtri in cui per dire la nostra eravamo costretti a trafile che spesso si concludevano «no, chi sei per dirlo?», l’orgasmo erogato dalle endorfine del nostro pensiero si propaga digitalmente senza nessun altro freno se non qualche piccola regola di base dentro a qualche blog o wiki. Diana Tamir e Jason Mitchell, dell’Harvard University, dimostrano (5) che vantarsi di sé stessi attiva a livello cerebrale la stessa sensazione di piacere del cibo, del sesso o del possedere denaro. L’aumento della dopamina nelle zone mesolimbiche del cervello risulta infatti il medesimo. Forse è anche per questo che il 40 per cento dei discorsi quotidiani di un individuo è dedicato a pensieri e sentimenti privati e il 25 per cento delle persone sono disposte a guadagnare di meno pur di potersi raccontare di più. Se dunque chiunque può trasformare in mito i propri aneddoti allora forse le organizzazioni possono trarre qualche vantaggio da questa integrazione permanente tra io&es e dalla possibilità di essere parte di una narrazione virtualmente senza fine come la pagina di Word: scrolla finché abbiamo qualcosa da dire (e da scrivere).

La collaborazione, in fondo, può rivelarsi anche un ottimo strumento di controllo sociale. I lavoratori coinvolti nei processi gestionali hanno una percezione nettamente migliore delle loro condizioni di vita, minori tassi di malattia e incidenti rispetto a chi non è reso partecipe. Laddove si registra un elevato coinvolgimento di tutti i dipendenti nei processi di gestione manageriale, il tasso di assenza per malattie brevi è nettamente più basso e le performance delle aziende sono nettamente migliori: a queste conclusioni arrivano i ricercatori Petri Bockerman, Alex Bryson, Pekka Ilmakunnas del National Institute of Economic and Social Research di Londra. Peccato che, come dice Beatrice Bauer, «anche dove esistano policy aziendali adeguate, sono del resto i capi a fare la differenza e se in genere ritengono utili le iniziative aziendali volte a migliorare la worklife integration, spesso prediligono collaboratori che non esprimono l’esigenza di approfittarne perché dipendenti dal lavoro e pronti al sacrificio senza limiti» (6). Sottolinea questo aspetto anche Tiberio Tesi: «È tutta una sfera di continua interepretazione manageriale. Proviamo a immaginare come la sostenibilità sociale diventi una parte importante dell’agenda dell’azienda. Una sfida su tutte: come potremo tenere insieme le Generazioni Y o addirittura Z con le generazioni che dovranno restare, i cosiddetti Baby Boomers, fino all’età di 65, 68 anni o quello che sarà. Come coesisteranno? Come potremo pensare a forme di collaborazione? Non ho la risposta, quello che posso dire è che sicuramente responsabilità del management, ancora una volta a riuscire a progettare questi sistemi sociali» (7).

A mio avviso non è una questione di generazioni, di «giovani  contro vecchi», perché se poi i giovani prendono il posto dei vecchi con gli stessi vizi non andiamo da nessuna parte. È una questione di cultura organizzativa. Benessere e malessere, bianco e nero, giorno e notte, vita e lavoro. In altre parole stiamo parlando di persone. Non sono forse loro, non siamo forse noi, sempre noi, il terreno di dibattito su cui disegnare l’organizzazione del presente e del futuro? Non siamo forse noi il problema, ma allo stesso tempo la soluzione? L’avvento dei social media, infatti, ha spesso spostato l’attenzione sulle straordinarie possibilità di relazione (e quindi di interazione) con i clienti, localizzando il baricentro su tutte le opportunità di business a essi correlate e facendo passare in second’ordine ben altro fattore: le persone che stanno al di qua di quella linea di demarcazione ideale che esiste tra una organizzazione e il proprio mercato di riferimento. Ma siamo proprio sicuri, alla luce di quanto detto finora, che siano i clienti (e il relativo mercato) il primo territorio di competizione? Vale di più un nuovo cliente acquisito o un vecchio dipendente soddisfatto?

  1. Beatrice Bauer, «Lo stress in azienda: davvero non ci riguarda?», Economia & Management, n° 2, marzo-aprile 2012.
  2. Ibidem.
  3. Franco Berardi, Precarious Rhapsody, London, Minor Compositions, 2009.
  4. Nicola Bruno, «Twitter è peggio di un reality»,intervista a Geert Lovink, Corriere della Sera – La lettura, …maggio 2012.
  5. Sulle pagine della rivista Proceedings della National Academy of Sciences of the United States of America, citato da Mario Covacich, «ecco perché parliamo tanto di noi. La favola di Twitter e Facebook», Corriere della Sera, 12 maggio 2012.
  6. Beatrice Bauer, «Lo stress in azienda», cit.
  7. Su questo tema si rimanda a Tiziano Botteri, S-Age mamangement. Gestire con saggezza generazioni diverse, Milano Egea, 2012.

Nota: L’immagine a capolettera di questo post è stata scattata da me nella metropolitana di Parigi e non so a quale pubblicità facesse riferimento, mi scuso con i titolari dei diritti per la mancata citazione.

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